Interfax.com Интерфакс-Россия Финмаркет СКАН СПАРК СПАРК-Маркетинг Эфир Конференции

Руководитель ЦОР школы «Сколково»: Опорные университеты будут смотреть, что происходит в мире, и предлагать власти и предприятиям правильные решения

Выступление руководителя Центра образовательных разработок (ЦОР) московской школы управления «Сколково» Дениса Конанчука на экспертном семинаре по вопросу формирования сети опорных региональных университетов, 22 октября 2015 года

Мы с коллегами из Центра образовательных разработок принимали участие в формате стратегических сессий и наблюдали за деятельностью университетов из программы «5/100» и той трансформацией, которую они проходят. Последние два года проект «5/100» активно развивается. 15 вузов взяли на себя сверхзадачу – попасть в мировые лидеры и мировые рейтинги. Я бы хотел показать, какой путь они прошли и что еще предстоит им пройти, а также проанализировать, как эти процессы могут быть связаны с формированием опорных университетов. В программе «5/100» участвуют разные по профилю вузы. Среди них как минимум есть три университета, которые попали в программу, пройдя до этого объединение и реорганизацию. Сейчас все эти вузы находятся в той ситуации, когда из хороших нужно стать великими. Такая задача ставится, и они пытаются ее решить. Они должны конкурировать уже не с соседями из регионов, а с Гарвардом, Принстоном, ведущими европейскими и азиатскими университетами.

Как происходил процесс трансформации в этих университетах в последние два года? Какова траектория изменений и жизненный цикл этих 15 вузов? Отвечая на эти вопросы, прежде всего необходимо отметить, что развитие происходило фазово, и некоторые вузы не прошли все фазы.

У опорных университетов есть большое пространство для творчества

Первая фаза – мобилизация. Принимается решение, участвовать в программе «5/100» или в программе опорных университетов, и далее происходит мобилизация определенной группы в коллективе. Цифры, которые достаточны для старта – 10-15 человек из состава руководства. На этом этапе принимаются стратегические документы.

Стоит сказать, что в последнее время ситуация улучшилась. Сейчас во Владивостоке идет второй этап отбора в программу «5/100», выступают 18 вузов, докладывают Международному совету – качество их программ очень высокое. Принятие таких программ – это первое решение, которое происходит в фазе мобилизации. Второе решение – назначение ответственных за реализацию тех инициатив, которые включены в документы. Формально наличие двух этих решений говорит о том, что вуз вступил в фазу мобилизации.

Однако в следующую фазу – фазу быстрых побед – переходят не все университеты. Если брать историческую перспективу в 10 лет и смотреть все программы, которые были запущены, то из фазы мобилизации во вторую фазу перешли не более 80% университетов, так или иначе участвовавших в разных программах.

Что же мешает перейти из фазы мобилизации в фазу демонстрации первых позитивных результатов?

Первое – это барьер, связанный с наличием в коллективе критической массы целеустремленных людей, которые приняли новые цели и вместе с руководством начинают на них работать. Это не только высшее руководство и не только руководители департаментов. Существует большой разрыв между теми, кто работает на кафедрах, преподает в классе или ведет исследования – этот контингент также очень важен. Там формируется критическая масса. Если ее нет, происходит обычный процесс имитации бурной деятельности. Вуз по факту находится в фазе мобилизации, отчитывается о выполнении, но реально ничего не происходит.

Фаза быстрых побед заключается в том, что вузы начинают действовать, обеспечивая реальный рост валовых показателей: количества публикаций в международных журналах, индекса цитирования и объемов привлекаемых НИОКРов. Наступает момент, когда все внутренние резервы задействованы. Но переход в следующую фазу часто не осуществляется – вуз попадает в «ловушку среднего дохода». Все позитивные изменения и победы, которые возникают на этапе быстрых побед, довольно локальны, если рассматривать их в масштабе вуза. Появляется второй барьер, который мы называем «тяжелый знаменатель». Инициативы хорошие, результаты прекрасные, но на фоне всего университета они просто растворяются. Обеспечив хороший рост валовых показателей, но при этом имея большой знаменатель, вуз не может быстро расти. Поэтому возникает отдельная задача работы с тяжелым знаменателем. Это касается опорных университетов в том числе.

Те вузы, которые перешли от фазы быстрых побед к следующему этапу, поменяли систему ориентиров в проекте «5/100». Теперь они ориентируются не на рост валовых показателей, не на количество публикаций, а на рост удельных и качественных показателей. Публикации – это хорошо. Вопрос в том, насколько они цитируются и за счет чего? Является ли это самоцитированием, или их действительно цитируют другие университеты? Международные студенты – это студенты из ближайших стран СНГ, с которыми мы привыкли работать, или это европейские студенты? В зависимости от ответа на эти вопросы наблюдается большая разница на уровне принимаемых решений и ресурсов. Попадая в «ловушку среднего дохода», многие вузы начинают искать нестандартные решения.

Откуда это название – «ловушка среднего дохода»? Даже когда вузы пересмотрели систему ориентиров и задействовали все ресурсы, это не позволяет им двигаться дальше – начинается этап фазы глобальной конкуренции с соседними странами, с тем же Гарвардом, где гораздо больше длинных денег и уже сформированная репутация. Это создает барьер для выхода в четвертую фазу, в которой находится большинство вузов Топ-100. По-английски она называется «Diversity», «разнообразие»: большое число студентов из разных стран и большое количество разных направлений. Среди российских вузов, по нашим оценкам, в эту фазу никто не перешел.

На наш взгляд, требуется создание новой идентичности университетов. Необходимо заново переосмыслить, кто ты такой, и заявить это миру, чтобы привлечь новых стейкхолдеров и новые деньги – не контрактные деньги, которыми оплачивается услуга, а деньги инвесторов, которые вложатся в успехи университета в будущем.

Многим опорным университетам предстоит пройти путь от фазы мобилизации к фазе быстрых побед, потом достигнуть плато и попробовать его перейти. Это будет обычная история ближайших лет для всех университетов, занимающихся трансформацией. Опорным университетам еще предстоит продумать, что это за решения, которые необходимо принимать в каждой конкретной фазе.

Первое, что нужно поменять, ориентируясь на рейтинги, – это модель модель университета. Необходимо перейти от модели преподавательского университета к модели университета исследовательского. Это две разные модели, и практика показывает, что преподавательский университет не попадает в рейтинги, а у нас такая задач ставится.

Второе – вопрос международности. Университеты, действующие локально, нуждаются в том, чтобы их узнавал мир.

Третье – финансовая устойчивость, в том числе долгосрочная. Откуда привлекать дополнительные средства, и что делать, когда средства программы развития закончатся? Этот вопрос требует обдумывания и принятия определенных решений.

По каждой из зон трансформации вузы принимали определенные решения. В фазе быстрых побед большинство вузов открыли новые лаборатории, чтобы формировать собственную исследовательскую компетенцию. Вузы наняли серьезные исследовательские команды с мировыми лидерами, с индексом Хирша более 50, стали стимулировать научно-педагогических работников проявлять публикационную активность.

Чтобы заработал фактор международности, многие вузы улучшили свои англоязычные сайты, иногда настолько, что они стали гораздо лучше русскоязычных. Они забрали себе близких им иностранцев либо бывших выходцев из СССР, с которыми раньше работали. Конкуренция на рынке корпоративных заказов НИОКРов значительно выросла.

Решения, связанные с резким наращиванием исследовательской компоненты вузов «5/100» выражены в конкретных цифрах – быстрые победы, рост показателей научной активности. Тут подстерегает, как уже говорилось, «ловушка среднего дохода», и многие вузы в нее попали. Чтобы этого не случилось, нужны другие решения – такие, которые обеспечивают долгосрочное развитие, выход на более высокую орбиту. Многие из них имеют нестандартный характер. Не стоит копировать решения других зарубежных вузов, потому что ресурсы разные: невозможно назначить преподавателю в нашем университете такую же зарплату, как в зарубежном.

Приведу пример нестандартных решений, которые уже начали приниматься с целью перехода на следующую фазу трансформации. Это история ребрендинга, нетрадиционная для наших вузов. Но в определенный момент стало понятно, что трудно обеспечить узнаваемость в мире, если название вуза – это аббревиатура из пяти или семи букв, унаследованная от специфического индустриального прошлого. В мире этого не понимают. Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики захотел позиционировать себя по-другому, и чтобы его больше узнавали в мире, провел ребрендинг. Аббревиатуру ИТМО оставили, но решили с ней поиграть – создали лозунг «It’s more than university: ИТМО – больше чем университет», поменяли логотип. В мировом опыте такого рода радикальное решение для университетов – крайняя редкость. Примеры, которые я знаю, имеют очень локальный характер и связаны с изменением шрифта, начертания названия. Но такого класса решения начинают приниматься российскими университетами, которые вступили в фазу трансформации. Думаю, что и у опорных университетов есть большое пространство для творчества. Это не те решения, которые принимают вузы «5/100». Это будут собственные решения новых вузов, связанные с другими направлениями трансформации.

Большие масштабы работы позволяют университетам решать задачи другого класса

Чтобы попасть в фазу мобилизации, опорным университетам нужно пройти нулевую фазу – фазу объединения. Как показывает опыт, сделать это довольно сложно. Как правило, есть несколько университетов, расположенных в одном городе или иногда в регионе. Исторически они самодостаточны. У них сметное финансирование, собственные цели, управленческие команды и академические элиты. Обычно это два, три или четыре хорошо работающих университета.

Проблема будет заключаться в том, что первое, что у них появится после объединения – общая «дорожная карта» и общая цель, под которую нужно выстраивать новую организационную структуру. По опыту федеральных университетов на это уходит как минимум два года. Создается новая модель финансовой, кадровой и социальной устойчивости, и самое важное – новые цели и вúдение объединившихся университетов на всех уровнях. Люди, которые раньше работали в разных коллективах, теперь должны встроиться в новые организационные единицы, – это очень сложный процесс. По моим ощущениям, вузы, которые объединяются в городе, оказываются в особенно тяжелых условиях: не все люди смогут работать в новой организации, кому-то нужно будет искать новую работу. В регионах, в которых других вузов не останется или останется очень мало, такую работу найти будет довольно сложно. Может возникать определенная социальная напряженность, что является дополнительным барьером для решений, принимаемых руководством опорных университетов. В Москве или в диверсифицированном регионе остается множество других вузов или предприятий, куда умный человек может пойти работать.

Само объединение университетов – это большой тренд. Сейчас конкурируют крупные вузы, входящие в Топ–100. Их средний размер составляет 28 тысяч студентов. В российских вузах в среднем обучаются 11,5 тысяч человек. Из этого не следует, что если в два с половиной раза увеличить контингент, автоматически все станет так же, как в Топ–100 университетов мира. Просто большие масштабы работы позволяют университетам решать задачи другого класса. Например, вводить индивидуальные образовательные траектории и создавать уникальный опыт для студентов. Я был удивлен увиденным в университете Сиднея: там действуют 300 студенческих сообществ. Есть сообщества «Женщины в инженерии», «Любители тортов» и многие другие. Это очень ценно для современного студента, который приходит в университет не только для того, чтобы получить знания, но и за определенным жизненным опытом.

Все, что связано с мультидисциплинарными исследованиями также проще создавать, когда это «comprehensive» многопрофильный университет. Этот тренд на формирование многопрофильных университетов очень позитивен и реализуется в проекте опорных университетов.

Есть несколько направлений трансформации в опорных вузах. Первое, конечно, связано с образованием, и нужно анализировать, какие выгоды можно обеспечить за счет увеличения контингента и так называемой концентрации ресурсов. Можно, например, реализовать программу «2+2+2», когда через два года после обучения студент имеет возможность поменять траекторию. Можно говорить о персональных образовательных траекториях. То, что экономически не эффективно для пяти тысяч человек, может работать, когда есть 25 тысяч.

Вторая функция университета – быть опорой развития региона. Сейчас о региональном университете часто размышляют как о зеркале региональной экономики. Экономике нужны кадры, и университет должен на этот запрос почему-то реагировать. Что делать в экономиках, где растущих секторов нет? Кого обслуживать? Целесообразно ли готовить для секторов, где уже явно неконкурентоспособные предприятия? Наверное, нет. Мне кажется, речь сейчас должна идти об изменении роли университета. Необходим переход от подстраивания под запросы предприятий к прогностической функции, которую можно назвать драйвером развития экономики. В Японии есть управленческая практика постепенных технологических и организационных улучшений, она называется «Кайдзен». Опорные университеты могут стать своего рода «Кайдзен» для регионов. Они будут смотреть, что происходит в мире, и предлагать власти и предприятиям правильные решения, готовить соответствующий персонал. Если этот замысел верен и будет осуществляться, то потребуется трансформация исследовательской, технологической и инновационной деятельности.

И последнее. В ряде вузов уже есть междисциплинарные центры компетенций. Вопрос в том, как объединить поисковые Blue Sky исследования с конкретными прикладными разработками, и готовить под это предпринимателей. Это возможные направления модернизации, трансформации новых университетов.

Поскольку в последние годы мы имеем отношение к работе с командами университетов и занимаемся обучением ректоров и проректоров, мы провели исследование, в ходе которого пытались понять, какие компетенции есть у руководителей вузов, помогающие вузу трансформироваться. Мы взяли 750 руководителей зарубежных университетов, ректоров и проректоров. Нашли их профили в профессиональной сети Linkedin, сделали скрининг: какие компетенции они отмечают у себя, какие подтверждены другими участниками, и по итогам сделали полный перечень компетенций, которые есть у когорты из 750 человек. Причем эти когорты были из двух типов университетов. Первые руководители работают в вузах из Топ–50 мира, то есть в великих университетах. Другая половина работает в университетах, которые быстрее всего менялись и росли за последние семь лет.

Оказалось, что на уровне компетенций у университетов между этими двумя типами существует большая разница. Университеты, успешно и активно меняющиеся, имели четыре специфические компетенции, которые были у руководства этих вузов. Первая – менеджмент. Ничего необычного, он был и у вузов-лидеров в компетенциях. Второе – стратегия, способность разработать понятную стратегию. Третье – управление проектами как отдельно взятая компетенция. Четвертое – управление изменениями. Для сравнения: у великих вузов отмечены две другие доминирующие компетенции. Первая – фандрайзинг, способность привлечь деньги в эндаумент. Вторая – работа с некоммерческими организациями, где важна социальная функция.

Мне кажется, наши опорные университеты относятся к группе номер один – быстро растущие университеты – по крайней мере так ставится задача. Набор из четырех компетенций поможет университетам принимать осмысленные и последовательные решения и реализовать их в дальнейшем.